부서 이기주의 사일로(Silo)의 원인, 영향, 해소 전략에 대해

 

 

사일로(Silo)는 회사 안에 성이나 담을 쌓고 외부와 소통하지 않는 부서를 가리키는 말입니다.

과거 전자 산업계를 호령했던 소니가 침체의 늪에 빠져 좀처럼 재기하지 못하는 이유 가운데 하나로 사일로 문화가 지적되고 있습니다. 이윤을 독점하려는 사업부들의 이기주의 때문에 기술이 공유되기 어려워졌고, 사업부 간 시너지도 없어 오히려 기술력만 쇠퇴시키는 결과를 낳았다는 것입니다.

 

비즈니스 맥락에서 사일로라는 용어는 조직 내의 여러 부서 또는 그룹이 정보, 목표, 도구, 우선 순위 및 프로세스를 다른 그룹과 공유하지 않는 상황을 의미합니다. 이러한 의사소통과 협업의 부족은 비효율성, 사기 저하, 기회 상실로 이어질 수 있습니다. 이번 블로그 게시물에서는 사일로의 개념과 원인, 영향, 사일로를 무너뜨리는 전략을 살펴보겠습니다.

 

애플의 스티브 잡스는 생전에 사일로 문화 때문에 “소니는 애플이 되지 못했다”라고 지적했지만 애플 역시 사일로 문화에 투철한 기업입니다. 애플에는 ‘궁극적으로 꼭 알아야 할 것만 공유하는 문화(the ultimate need-to-know culture)’가 존재하는데, 이는 스티브 잡스의 영향 탓입니다. 잡스는 애플의 비밀주의를 극단으로 몰고 갔습니다.

 

애플의 하드웨어 담당 임원이었던 존 루빈스타인은 2000년 『비즈니스위크』에 “우리는 테러 단체 같은 점조직을 갖고 있습니다. 꼭 알아야 할 것 이외의 정보는 절대 공유하지 않는다”라고 말했다. 그런 비밀주의는 사일로 안에도 또 다른 사일로가 존재하는 연료가 됐습니다. “입을 열었다가는 큰일 난다”라는 애플 직원들의 강박관념은 일반인도 물건을 살 수 있는 사내 매점에서 판매하는 티셔츠에도 유머러스하게 드러나 있습니다. 이 티셔츠에는 “난 애플 캠퍼스를 방문했다. 하지만 내가 말할 수 있는 건 그게 전부다(I visited the Apple campus. But that’s all I’m allowed to say).”라고 쓰여 있습니다.

 

1. 사일로의 원인 : 구조적, 문화적 장벽

 

 

사일로는 조직 내의 구조적, 문화적 장벽으로 인해 발생하는 경우가 많습니다.

 

구조적으로 이는 부서가 서로 독립적으로 운영되는 방식으로 구성된 조직 설계의 결과일 수 있습니다. 이는 조직의 계층적 특성, 부서의 물리적 분리 또는 다른 관리 시스템 때문일 수 있습니다. 문화적으로 사일로는 협업보다 경쟁을 장려하는 기업 내부 문화의 부산물일 수 있습니다. 부서나 팀이 조직의 광범위한 목표보다 자신의 목표를 우선시하면 사일로가 형성될 가능성이 높습니다. 이는 부서간 팀워크를 장려하지 않거나 효과적인 협업에 필요한 도구와 인센티브를 제공하지 못하는 리더십으로 인해 더욱 악화될 수 있습니다.

 

2. 사일로의 영향 : 효율성 및 혁신 저해

 

 

조직 내에 사일로가 있으면 여러 가지 해로운 영향을 미칠 수 있습니다.

 

첫째, 사일로는 운영 효율성을 크게 방해할 수 있습니다. 팀이 정보를 공유하지 않으면 프로세스가 중복될 수 있으며 중요한 데이터가 필요한 사람에게 전달되지 않을 수 있습니다. 이로 인해 지연, 비용 증가 및 실수가 발생할 수 있습니다.

 

둘째, 사일로가 혁신을 방해합니다. 창의성과 혁신을 위해서는 부서 간 협업과 아이디어 공유가 필수적입니다. 팀이 고립되면 아이디어의 교차 수분이 제한되어 혁신적인 솔루션의 가능성이 줄어듭니다. 마지막으로, 사일로는 직원의 사기와 참여도에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 직원들이 조직의 더 넓은 목표와 단절감을 느끼고 협업 문화에 속하지 않으면 동기 부여와 직업 만족도가 떨어질 수 있습니다.

 

 

 

3. 사일로 해소 전략 : 협업 문화 구축

 

 

사일로를 무너뜨리려면 여러 측면에서 신중하고 지속적인 노력이 필요합니다.

 

첫째, 리더십이 중요한 역할을 합니다. 리더는 부서 간 협력에 대한 명확한 기대치를 설정하면서 협업 행동을 적극적으로 장려하고 모범을 보여야 합니다.

 

둘째, 의사소통 채널이 개방적이고 효과적이어야 합니다. 통합 프로젝트 관리 소프트웨어나 정기적인 부서 간 회의 등 정보 공유와 협업을 촉진하는 도구와 플랫폼을 구현하면 팀 간의 격차를 해소할 수 있습니다.

 

셋째, 조직 전반에 걸쳐 목표와 인센티브를 조정하면 모든 부서가 공통 목표를 향해 노력할 수 있습니다. 성과 지표와 보상은 개인이나 부서의 성취보다는 협업과 집단적 성공의 중요성을 반영해야 합니다. 마지막으로, 신뢰와 존중의 문화를 조성하는 것이 필수적입니다. 직원들이 동료를 소중하게 여기고 신뢰할 때 정보를 공유하고 효과적으로 협업할 가능성이 높아집니다.

 

결론적으로, 조직 내의 사일로는 효율성, 혁신 및 직원 사기에 심각한 문제를 야기할 수 있습니다. 사일로의 구조적, 문화적 원인을 이해하는 것이 이 문제를 해결하기 위한 첫 번째 단계입니다. 협업을 옹호하는 리더십을 장려하고, 개방형 커뮤니케이션 채널을 구축하고, 목표와 인센티브를 조정하고, 신뢰 문화를 조성함으로써 조직은 사일로를 허물고 보다 통합되고 협력적이며 성공적인 환경을 조성할 수 있습니다. 사일로를 해결하는 것은 일회성 노력이 아니라 지속적인 협업과 조직의 성공을 보장하기 위해 헌신과 적응이 필요한 지속적인 프로세스입니다.